ADVERTISEMENT

Wawancara Khusus

Dirut Holding Perkebunan Bicara Hikmah di Balik Pandemi Corona

Vadhia Lidyana - detikFinance
Kamis, 04 Jun 2020 07:00 WIB
Dirut PTPN III Mohammad Abdul Ghani
Foto: Dok. PTPN

Dari 90% pegawai yang di lapangan, apakah ada yang terpapar Corona?
Ada yang pergi dari Kalimantan ke Sumatera jadi ODP. Tempo hari di PTPN III orang yang pulang dari Yerusalem, sebelum masuk PSBB itu sempat di PDP, tapi ternyata nggak terbukti. Terus terakhir Dirut PTPN IX di rapid test reaktif, tetapi di swab nggak kena.

Baru kejadian 1-2 hari ini dokter di PTPN X. Kami ini punya RS 26, hampir semua jadi rujukan COVID-19. Ada yang memang kami lengkapi fasilitas untuk test PCR di RS Lavayete di Malang, dan RS di Jember, Jawa Timur.

Kalau di Sumatera Utara, RS Tanjung Mora dari PTPN II itu memang rujukan COVID-19. Jadi RS kami tutup untuk umum, hanya menerima pasien rujukan COVID-19. Kalau di Jatim bahkan kami siapkan laboratorium PCR, 1 hari bisa 160 sampling.

26 RS semua jadi rujukan COVID-19?
Hanya 18 RS.

Bagaimana kinerja RS jadi rujukan COVID-19?
Kalau ada biaya yang nggak bisa recover kami masukkan ke CSR, itu tenaganya ya. Tapi kalau menyangkut operasional, APD, itu Pemprov bantu. Kita juga banyak bantu, Rp 29 miliar kami bantu untuk COVID-19.

Apakah pemerintah sudah mengganti biaya perawatan COVID-19?
Kami juga tahu pemerintah juga kesulitan. Kalau biaya APD, upah lembur itu pemerintah yang bayar. Tapi kalau gaji pokok tetap kami, kami bantu karena kami bagian dari negara juga.

Tapi apakah 18 RS jadi rujukan COVID-19 berdampak ke kinerja perusahaan?
Untuk RS agak terdampak. Karena kalau RS jadi rujukan COVID-19, orang nggak mau ke situ. Saya saja mau ke RS takut.

Tapi saya tahu pemerintah akan bayar. Jadi pemerintah akan membayar biaya perawatan atau tarifnya. Tapi kita tahu pemerintah sedang kalang kabut.

Berapa biaya yang sudah dikeluarkan dari RS-RS yang menjadi rujukan COVID-19?
Saya nggak hafal. Karena RS itu 1 entitas tersendiri. Jadi RS kita itu 26 entitas tersendiri. Dan bukan kita pemegang sahamnya, tapi anak usaha PTPN. Jadi 14 PTPN memiliki 26 RS.

Di new normal apakah PTPN memiliki inovasi baru untuk perkebunan-perkebunannya?
Artificial intellegence kami sudah punya. Di pabrik itu sekarang kita sudah pakai digital farming. Itu sebelum pandemi sudah ada. Kita ada support system. Tapi masih kita kembangkan. Termasuk di sawit, PTPN V juga sudah. Kita juga kerja sama dengan IPB, RPN (Riset Perkebunan Nusantara) di Bogor, kita sudah bikin MoU. Jadi ke depan arahnya kita memang harus IT.

Holding PTPN baru saja merombak direksi 14 perusahaan. Bagaimana dampaknya ke kinerja holding?
PTPN ini sudah 5 tahun lebih dibentuk holding. Tapi progresnya menurut saya kurang nendang. Memang ada persoalan di PTPN itu kinerja keuangan, atau operasional. Tapi ini kan kondisi, untuk dibikin berubah menjadi bagus kok nggak nendang-nendang? Nggak ter-deliver dengan baik, kenapa?

Saya teliti paling tidak ada 5 hal. Pertama, holding itu sebenarnya tidak punya otorisasi cukup untuk mengendalikan anak perusahaan. Artinya mandatnya nggak cukup. Sekarang, mandat itu sudah cukup.

Lalu kedua, kita tidak memiliki sumber daya yang cukup untuk membantu anak perusahaan. Jadi tidak memiliki kapasitas. Misalnya kita ini sebagai holding, anak perusahaan ada yang uangnya nggak cukup, kita kasih uang. Kita nggak punya.

Lalu ketiga, persoalan kita itu kurang juga merangkul stakeholder, termasuk juga shareholder, kita sendiri kan. Lalu ke empat, CEO itu 6 kali dalam 6 tahun, ini faktanya, CEO ganti-ganti, sudah 6 tahun 6 orang. Kemudian, kita tidak memenuhi dana, hubungan interaksi antara anak perusahaan dan holding itu nggak ada.

Re-organisasi itu kan bagian dari 6 program prioritas dari tahun ini sampai tahun depan. Jadi PTPN ini ada holding, ada anak perusahaan. Lalu penyebab kelima melanjutkan tadi, antara pengurus holding dengan pengurus anak perusahaan itu levelnya sama. Yang mengangkat saya Pak Menteri, yang mengangkat direktur anak perusahaan itu Pak Menteri, nah ini belum tentu patuh sama saya.

Re-organisasi kemarin itu kita mengurangi terjadinya redundant, jadi di sini direktur, di situ direktur. Kita ingin garis komando itu tegas. Jadi holding itu sekarang opeational holding, kalau dulu strategic holding. Jadi kita nggak jelas. Kalau sekarang kita di operasional, fungsi-fungsi terkait pendanaan, keuangan, pemasaran, SDM kita ambil di holding. Anak perusahaan hanya fokus masalah operasional. Supaya kalau garis komando itu singkat.

Karena dulu di holding ada Dirut, di anak perusahaan ada Dirut, itu redundant menurut saya, dan itu mempengaruhi proses birokrasi dan memenuhi cost juga. Kita kan cost SDM, biaya umum kita itu lebih mahal dari kompetitor, nggak efisien. Salah satunya itu. Jadi dari sisi cost berkurang, sisi business process lebih simpel. Maka di anak perusahaan cukup 1 direktur, di bawahnya SEVP. Manfaatnya bagi anak perusahaan ini dengan ada struktur ini, maka akan ada leveling yang beda.

Jadi SEVP harus patuh sama ini. Jadi kalau kata direktur SEVP nggak bisa kerja, kuganti. Lah ganti itu cukup saya yang neken. Dulu itu direktur bagian di anak perusahaan yang ganti Pak Menteri, itu kan panjang. Sekarang kalau 3 bulan nggak ada perubahan saya ganti, orang itu saya yang teken. Pasti ada pengaruhnya kan. Karena garis birokrasi pendek, mereka pasti patuh. Maunya kan visi dirut sama dengan visi ke paling rendah. Sekarang harmonisasi itu akan terjadi.

Bukan hanya direksi anak perusahaan, di bawahnya juga sudah kami kurangi jumlahnya. Jadi jumlah kepala bagian, sub dari pada anak perusahaan dulunya sampai 20 sekarang hanya 8. Dengan IT kan nggak perlu banyak-banyak. Jadi kita sekarang right sizing dalam hal SDM.

Kemudian dengan fungsi-fungsi pendanaan dioper ke pusat, kita kan bisa mengontrol dana dari segala aspek. Mulai dari pembicaraan dengan kreditur untuk relaksasi, mengoptimalisasi aset yang tidak produktif kita kolaborasikan untuk memberikan nilai tambah, itu nanti sumber pendanaan itu kita gunakan untuk mengurangi utang, dan juga mendanai penyehatan ini.

Saya ambil ilustrasi. Di Medan itu ada 3 PTPN, II, III, dan IV. Itu kinerjanya ngiri-ngiri, beragam sekali. Padahal iklimnya sama, kulturnya sama, tanahnya sama. Yang PTPN II produksinya cuma 14 ton, PTPN II 26 ton, PTPN IV 20 ton CPO. Makanya akan kita apakan? Dengan struktur dan kemampuan ini, kita bisa men-deliver peningkatan kerja operasional lebih mudah, terukur, KPI-nya jelas.

Kita ke depan, PTPN akan fokus untuk memperbesar kelapa sawit, memperluas tebu. Sekarang kan beli gula mahal. Ke depan kita ingin PTPN menstabilkan harga di tingkat konsumen dengan meningkatkan produktivitas melalui perluasan areal, dan perbaikan tata kelola atau intensifikasi, memperbaiki pendapatan petani. Jadi program gula sanbat ambisius, dan saya yakin akan terwujud.

Saya sedang melakukan restrukturisasi untuk gula PTPN tahun ini mudah-mudahan selesai, dan tahun depan kita bisa berkontribusi kepada negara. Artinya kita bisa diandalkan oleh negara untuk memenuhi kebutuhan gula nasional yang 3 juta ton.Total keseluruhan kita hanya 2 juta ton. Jadi kita akan ke sana untuk gula. Jadi gula dan sawit akan kita perbesar, termasuk hilirnya.

Hilir sawit itu kita sudah punya 1/4 produksinya digunakan untuk industri hilir, minyak makan. Ini progresnya bagus. Selanjutnya kita akan ke biodiesel, kerja sama dengan petani. Gula juga mengarah ke ritel. Untuk komoditas lainnya adalah karet dan teh. Karet ini akan kami kurangi, karena agak susah sekarang, harganya berapa? Jadi tanaman kan bisa diubah, karet menajdi sawit, teh, atau tebu.

Teh kita akan optimalkan. Karena teh itu di tempat tinggi yang tak bisa dikonversi, teh kita akan perbaiki dengan meningkatkan produktivitas, kembangkan industri hilir. Nah 4 komoditas itu harapan kita menjadi backbone dari pada PTPN ke depan.

Reorganisasi ini dengan beberapa direktur menjadi SEVP itu fungsinya juga berkurang. Fungsinya tidak sama dengan dulu. Kalau yang sifatnya operasional malah diperkuat. Dulu di anak perusahaan itu ada direktur operasional, sekarang SEVP operation. Itu bahkan diperkuat karena kami ingin operasional kebun itu meningkat, ada yang ditambah, ada yang tidak. PTPN IV, VII, VIII, dan PTPN III pun kita tambah. Tapi yang supporting kan dulu ada direktur SDM, ada direktur keuangan, sekarang ya supporting saja. Jadi kenapa kita kurangi? Karena fungsi keuangan, pemasaran, SDM ke atas. Jadi dia diperkecil di sisi supporting, tapi operasional diperkuat. Kenapa? Tujuannya memang untuk meningkatkan operasional.

Jadi kita kerja lebih fokus. Anak perusahaan itu nggak mikirin cari uang, mikirin jualan, menyiapkan SDM di bidang strategis. Pokoknya setiap hari dari direktur sampai SEVP itu rajin ngecek ke lapangan, jadi lebih fokus dan KPI-nya jelas.

Pak Menteri itu luar biasa, saya menunjuk anak buah itu tidak diintervensi. Silakan Pak Gani memilih orang-orang Pak Gani. Saya memilih orang kemarin itu hampir semua yang saya pilih disetujui.

Tanggapan Ghani soal gaya kepemimpinan Erick Thohir sebagai Menteri BUMN dan produksi gula>>>



Simak Video "Gen Z Hati-hati! Ada Resesi"
[Gambas:Video 20detik]

ADVERTISEMENT

ADVERTISEMENT

ADVERTISEMENT

ADVERTISEMENT