.webp)
Perusahaan yang menjadi induk dari banyak produsen semen milik negara ini, bisa terbentuk setelah adanya konflik sesama saudara BUMN. Setelah bersatu menjadi sebuah induk usaha atau holding company BUMN semen, Semen Indonesia langsung merambah pasar internasional.
Di balik semua itu ada orang yang sukses mempersatukan para BUMN semen ini. Ia adalah Direktur Utama Semen Indonesia Dwi Soetjipto.
SCROLL TO CONTINUE WITH CONTENT
Bisa diceritakan kisah karir bapak dari awal bergabung ke Semen Indonesia?
Sebelumnya saya berkarir di Semen Padang kemudian 2003. Saya di Semen Padang ditunjuk saat konflik internal berada dalam kondisi yang sangat kritis.
Tuntutan spin off dari anak perusahaan, bahkan pengambilalihan oleh masyarakat. Waktu saya ditugaskan Semen Padang maka tugas saya adalah bagaimana menyelesaikan konflik ini dan membawa Semen Padang dalam posisi corporate track di mana dia menjadi group.
Saat mencoba menyelesaikan konflik internal yang ada di Semen Padang sendiri, saya memberikan pemahaman kepada masyarakat tentang bagaimana posisi Semen Padang.
Kemudian baru tahun 2005, saya ditugaskan di Semen Gresik. Semen Gresik itu merupakan induk dari Semen Padang dan Semen Tonasa. Maka saat itu yang saya lihat adalah kinerja yang tidak optimal karena di dalam group kurang bersinergi. Itu yang saya ingin bangun dengan visi ke depan bahwa group ini menjadi group yang solid.
Akhirnya kita pelan-pelan dengan pendekatan secara kemanusiaan kepada kawan-kawan semua. Bagaimana bisa menerima dan memahami manfaat sinergi. Akhirnya sinergi pelan-pelan terbangun dan berdampak kepada kinerja yang tumbuh sangat besar.
Bukan hanya secara grup tapi operating company tumbuh. Itulah yang namanya the real sinergi. Ketika sudah saatnya kita siap menjadi sebuah holding, saat itu saat di 2009-2011, kita mengkaji sana-sini, kemudian bertemu dengan Pemda dan masyarakat. Kemudian kita putuskan kita harus punya strategic holding dengan seluruh anggota yang lain sebagai operating company.
Strategic holding ini ke depan akan concern ke hal yang strategis dan pengembangan perusahaan ini bisa terakselerasi lebih cepat. Sekaligus menyelesaikan persoalan internal yang terjadi kemudian setelah disepakati. Pertanyaan berikutnya adalah namanya adalah apa? Akhirnya agar holding bisa diterima oleh seluruh anggota grup. Lalu juga masyarakat karena kita perusahaan bersinggungan dengan sumber daya alam di daerah maka mau nggak mau.
Merupakan kebijakan bisa memahami nilai-nilai maka kita pikir nama Indonesia yang baik. Dan bisa diterima oleh yang lain. Apakah bisa nama Garuda, Gresik, Indonesia, atau nama apa. Oke sebagaimana di-support oleh Menteri BUMN baik untuk dimunculkan.
Ke depan dengan adanya holding yang bisa diterima. Perusahaan ini harus memiliki kinerja yang baik dan lebih laik lagi.
Sebelum menjadi holding Semen Indonesia, bagaimana kondisi di perusahaan semen BUMN?
Kita bukan hanya persaingan nggak sehat. Kita yang terjadi itu the real conflict. Masing-masing melaksanakan langkah bisa dipisahkan dari induknya. Bukan hanya perusahaan yang melaksanakan. Tetapi juga masyarakat yang lalu-lalu. Masyarakat menuntut di-spin off atau dipisahkan dari perusahaan. Kalau di Semen Indonesia lebih tajam lagi.
Kenapa demikian, karena Semen Indonesia menggunakan bahan baku yakni sumberdaya alam di daerah itu. Kalau daerah merasa sangat memiliki sehingga perbedaan nilai kedaerahan ini sering dipakai sebagai alasan untuk pecahnya grup ini.
Itu kondisinya. Menurut saya kondisi di Semen Indonesia sebelumnya jauh lebih berat daripada Pupuk Indonesia. Karena pupuk tidak ada langsung penggunaan sumber daya alam.
Dan mereka pun tidak terlalu bersentuhan betul dengan Pemda. Historisnya kalau dilihat Semen Padang sendiri sejarahnya sejak 1910. Maka nilai sejarah sudah menempel di karyawan dan masyarakat.
Bagaimana pengusaan pangsa pasar sebelum dan sesudah adanya holding?
Market share itu bicaranya nggak sulit. Itu bicara market share nggak sulit karena kalau orang menjual dengan harga murah. Dia sudah tentu punya market share yang besar. Tapi bukan karena itu perusahaan untuk dibangun.
Tapi bagaimana bisa meningkatkan nilai perusahaan itu. Nah, karena itu nilai perusahaan dibangun dengan memaksimalkan pendapatan, efisiensi operasi sehingga biaya bisa menjadi terendah. Maka margin bisa sebaik mungkin.
Yang butuh itu inovasi di dalam perusahaan. Kalau saya nggak concern market share karena market share bisa dicapai dengan berbagai cara tapi saya lebih concern bagus dengan posisi saat ini yakni 44-45%.
Tapi kita lihat marjin kita itu tumbuh lebih efisien. Seperti dari laba saja misalnya ketika saya belum masuk ke Semen Gresik atau Semen Indonesia. Labanya hanya Rp 500 miliar.
Tahun yang lalu bisa Rp 5,4 triliun. Itu bisa sekian kali lipat dengan kapasitas yang relatif tidak terlalu besar pertumbuhannya. Kalau dilihat dampak-dampak sinergi sebelum kita bangun kita bangun sinergi pencapaian produksi. Kapasitas produksi atau kemampuan produksi setahun mencapai 15-15,5 juta ton.
Ketika sinergi kita bangun kita bisa produksi 18-19 juta ton. Itu Semen Gresik, Semen Tonasa dan Semen Padang.
Dengan kita mulai bisa investasi, upgrading. Kemudian tumbuh 20 juta ton. Ketika kita teruskan upgrading-nya kita bisa tumbuh sampai 21-22 juta ton. Lalu ditambah pabrik baru 6 juta ton. Jadi 28 juta ton.
Dengan adanya kita akuisisi Vietnam ditambah 2,3 juta jadi kita sudah tumbuh di atas 30 juta. Tahun kemarin kita bisa upgrading naik 1,5 juta ton. Jadi kemampuan group ini menjadi 31,8 juta ton. Itu desain kapasitas kita.
Oleh karena itu, dalam periode 8 tahun kita meningkatkan dari 15 juta menjadi 31,8 juta ton. Itu tumbuh 2 kali lipatnya.
Sebelumnya kita tambah 3 juta saja tunggu bertahun-tahun untuk investasi di samping lain-lain. Kemampuan keuangan dan segala macam. Kita baru dalam sejarah bangun pabrik di Tuban 4. Sekali lagi kita nggak pakai pinjaman karena kita memiliki kemampuan cash yang cukup kuat dengan sinergi.
Saya juga berhitung di pabrik di Jateng nggak butuh pinjaman. Yang kita butuh pinjaman itu untuk pabrik di Makassar dan untuk pabrik Sumbar.
Bagaimana Semen Indonesia memandang harga semen yang tinggi di Papua?
Yang pertama kita selesaikan di 2012 lalu dan mulai beroperasi di 2013. Itu kita bangun packing plant. Itu seperti terminal kalau yang lalu itu kita transport dari Tuban atau Tonasa ke Papua dengan berbentuk bag. Itu jauh lebih mahal. Sekarang dengan cara curah. Jadi hujan nggak hujan kita nggak ada masalah. Kita kirim ke sana. Kita suplai ke sana. Langkah berikutnya adalah kita bangun pabrik di sana.
Karena pabrik di sana masik kecil jadi size-nya nanti akan kecil saja. Itu yang kita harapkan. Di Papua untuk harga semen yang di daerah pantai nggak terlalu mahal. Karena kita bawa ke sana dan langsung nyampai. Hampir sama dengan di pulau-pulau yang lain.
Tapi begitu di bawah ke pedalaman dan kemudian dibawa heli. Itu yang menjadi mahal. Jadi ada 2 hal menurut saya. Yang pertama pemain semen harus investasi di Papua. Untuk itu di sana memang nggak gampang dan mahal. Harapannya pemerintah ada pemanis untuk investor.
Kedua pembangunan infrastruktur darat harus terus dilanjutkan untuk membawa barang dari pantai ke pedalaman nggak jadi mahal.
Kita bicara semen di Asia Tenggara. Bagaimana prospek Semen di kawasan ASEAN?
Untuk Asia Tenggara, ada satu hal yang nggak bisa lagi kita tolak adalah 2015 ASEAN Economy Community mulai dilaksanakan. Itu nggak bisa mundur jadi yang harus kita siapkan di 2014.
Pertanyaannya apakah kita siap bersaing di level Asia Tenggara? Untuk semen karena semen ini untuk kita bersaing nggak ada cara lain. Kita harus leader di dalam cost atau cost harus termurah di antara pemain yang lain.
Cost yang pertama ini adalah energi. Energi bahan bakarnya dari Indonesia. Harusnya dari Indonesia, pusatnya di Indonesia harus bisa memenangkan cost of energy. Kedua di transportasi. Siapa yang memiliki titip produksi yang tersebar dengan baik di daerah yang demand besar, pabrik harus besar. Yang demand kecil ada pabrik tapi kecil.
Kalau ini tersebar dengan baik, kita harus memenangkan cost itu. Jadi untuk itu Semen Indonesia sudah mulai di akhir 2012 lalu berinvestasi di Vietnam.
Jadi dihitung dari Indonesia kita masuk ke Indonesia dan Timor Leste. Kita bisa majority di dua negara ini. Yang dari Vietnam kita bisa masuk Vietnam, Kamboja, Laos, dan Singapura. Jadi ada 6 negara dari 11 negara ASEAN yang akan gabung menjadi satu masyarakat.
Oleh karena itu di 2014. Kita targetkan harus masuk lagi di negara yang lain di Myanmar. Sehingga kita harapkan akhir 2014 kita bisa 7 dari 11 negara. Terus 2015 dan seterusnya kita siapkan agar titik di negara tadi harus ada fasilitas semen Indonesia. Di situ kalau nggak produksi integrated ya ada packing plant dan sebagainya.
Kalau dari pasar Myanmar akan membidik ke negara mana?
Yang Myanmar itu adalah untuk Myanmar sendiri. Karena Myanmar itu kita perkirakan akan terus tumbuh ke depan. Justru Semen Indonesia meletakkan kaki di sana. Kaki di sana kita tidak ketinggalan kereta saat Myanmar betul-betul berkembang.
Perhatian negara maju untuk Myamar saya kira indikasi. Myanmar akan berkembang bagus ke depan. Saat ini kita investasi di Myanmar adalah khususnya untuk Myanmar. Tapi itu bisa menjadi titik produksi untuk masuk ke Thailand. Kita sudah 8 negara di 2015. Dari 11 negara ASEAN.
Ke depan produksi di dalam dan luar negeri sampai berapa?
Kalau dalam negeri akan memperhatikan kebutuhan dalam negeri. Semen ini menggunakan sumberdaya alam. Sehingga sumberdaya alam ini harus kita hemat. Produksi di Indonesia kita desain nggak terlalu lebih besar dari demand di dalam negeri. Saya pikir 5-10% itu sudah cukup terhadap kebutuhan domestik. Kita bisa kembangkan ekspor dari titik produksi di luar negeri.
Tahun 2017 kita harapkan produksi Semen Indonesia dan group-nya bisa di atas 40 juta ton. Dalam negeri saya perkirakan 35-36 juta ton dan luar negeri sekitar 5-6 juta ton. Saat ini di luar negeri baru 2,3 juta-2,5 juta ton. Kalau di dalam negeri tahun ini kita targetkan produksi 28 juta dan luar negeri dari Vietnam kita targetkan 3 juta ton.
Asia Tenggara sudah dikuasai, selanjutnya ke negara mana?
Saya pikir yang bagus adalah segera mempelajari Afrika. Karena di Afrika kita harus berpikir kita mempunyai kompetensi di bidang teknologi Semen. Maka Afrika dan Timur Tengah yang kekurangan SDM. Ini harus kita masuk. Di sana pembangunan semen karena permintaannya itu terus tumbuh dan cukup bagus. Itu yang harus segera kita lihat.
Terus kemudian di Semen Indonesia. Kita ingin segera membangun sejalan dengan pembangunan SDM yang profesional adalah kemapuan di bidang enjineering sehingga diharapkan ke depan kita bangsa Indonesi memiliki kebanggan kita mengusai enjineering di teknologi semen.
Kapan bisa masuk Afrika?
Kalau 2015 sudah melihat cukup kuat bersaing di ASEAN. Kita 2015 sudah mulai melihat dan mudah-mudahan 2016 kita sudah mulai masuk di Timur Tengah dan Afrika.
Investasinya?
Kita di perusahaan bikin rule of thumb. Semacam guidance dari seluruh capex setiap tahun. Itu kira-kira ada 15% akan digunakan untuk pengembangan internasional.
Sebagai CEO perusahaan besar, apa yang bapak lakukan untuk mengisi waktu luang?
Di samping menjaga bagaimana performance agar perusahaan agar tetap tumbuh. Yang saya harus saya siapkan adalah pengganti. Artinya kalau saya nggak di perusahaan ini maka orang lain harus siap.
Untuk mengisi pengganti saya yang harapkan memiliki dan mengikuti visi yang sudah dirumuskan. Oleh karena itu kami rumuskan visi 2030 yang sudah dirumuskan. Mudah-mudahan ini bisa membantu pengganti-pengganti melanjutkan pertumbuhan perusahaan.
Termasuk transformasi menjadi Semen Indonesia. Supaya sinergi sudah nggak goyang-goyang lagi karena menyatukan nggak gampang. Karena pasti ada kepentingan kelompok. Supaya nggak ada balik-balik dan terus tumbuh. Termasuk saya tulis buku supaya menjadi pembelajaran. Apa sih yang ada di kepala saya.
Kemudian di waktu luang karena tugas CEO di pikiran saya harus mempunyai refreshing terhadap bebena itu semua. Maka lebih banyak aktif di olahraga. Olahraga menurut saya sebagai sarana untuk istirahat. Saya paling banyak adalah tenis. Kemudian silat saya pakai untuk pelatihan senam sendiri di rumah maupun lebih banyak membina untuk anak-anak muda.
Terus kemudian golf kaitannya dengan networking, sepeda juga. Saya ingin semangat tetap fit ini. Ditularkan. Maka saya galakan olahraga di perusahaan yakni kebugaran. Jadi April ini saya minta lakukan tes kebugaran. No Problem siapa yang bugar dan nggak bugar. The next-nya bugar dan nggak bugar, harus ikuti treatment agar bugar.
Karena kalau SDM bugar kemudian membangun budaya motivasi jalan sehingga perusahaan menjadi kuat.
(feb/ang)
