Pandemi virus Corona (COVID-19) memaksa perusahaan-perusahaan di negara-negara terdampak, seperti Indonesia mengubah cara bekerjanya. Hal ini juga dirasakan oleh PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Holding.
Meski masih beroperasi di tengah pandemi, PTPN III yang merupakan induk dari 13 PTPN lainnya terpaksa membatasi sejumlah aktivitas untuk mencegah penyebaran wabah tersebut.
Direktur Utama (Dirut) PTPN III Mohammad Abdul Ghani mengatakan, perusahaan pelat merah tersebut menghentikan perjalanan dinas, membatasi pertemuan dengan klien, serta menerapkan work from home (WFH) bagi pegawai yang bertugas di kantor-kantor milik perusahaan.
Namun, menurut Ghani ada hikmah dibalik pandemi Corona. Seperti penghematan perjalanan dinas karena pertemuan diganti dengan virtual, meningkatnya ekspor kelapa sawit, dan sebagainya.
Saya mengambil pelajaran dengan adanya Corona itu, sisi positifnya ternyata ini bisa jadi perspektif baru ke depan. Saya nggak perlu terlalu sering bepergian. Pertama menambah biaya, kedua mengkonsumsi waktu dan sebagainya. Mungkin nanti beberapa aktivitas kita pakai video conference saja.
Bertemu klien saya batasi. Yang berbeda adalah kita membatasi pertemuan dengan orang. Yang pertemuan virtual tidak, tapi tatap muka kita takut. Kalau lihat dari mulai masuk protokol kesehatan sudah ketat, ada 6 protokol. Jadi kita mulai dari pencegahan sudah, kuratif sudah, bagaimana business continuebility, sudah kita buat semua.
Jadi kalau di semua unit, kebun kita ini kan umumnya agak terpencil, tidak di kota. Jadi akses masuk ke kebun itu sudah diawasi, orang lalu lalang. Kemudian di pabrik itu menggunakan protokol kesehatan.
Kalau komunikasi tidak langsung itu problemnya hanya psikologi saja. Ternyata, accessibility itu meningkat. Dulu kan kayaknya harus bertemu, sekarang tinggal video conference.Tapi paling permasalahannya diaudit. Kalau audit agak susah, kita nggak tahu langsung.
Tapi saya memaknai ini sebagai hikmah. Kita mengecek kebun pun bisa. Saya telepon misalnya Direktur, SEVP, atau GM, saya minta blokmu, blok 50 tahun tanam 75 GPS-nya mana? Kalau ada GPS kan bisa dikontrol, nah itu bisa. Digital itu kan bisa diverifikasi dan tracking. Jadi ini menarik. Sisi positifnya membuat kita memanfaatkan teknologi dan ternyata luar biasa. Jadi bisnis lebih simpel.
Meskipun perkebunan itu tradisional, saya melihat ini ada satu momentum kita melakukan perubahan menggunakan IT sebagai instrumen manajemen, itu luar biasa. Yang dulu tidak terpikirkan. Loh biaya perjalanan dinas berapa 1 bulan? Miliaran, bahkan mungkin Rp 10 miliar dalam 1 bulan. Nah dengan sekarang bagus.
Misalnya saya sudah dekat tapi saya harus berhentikan. Kan saya nggak enak melihat wajahnya, sekarang tidak kan? Jadi sebenarnya lebih rasional. Saya selalu lihat positifnya.
New normal menurut saya selalu ada. Sebelum ada kasus WTC mana ada ke bandara di cek-cek dan sebagainya. Sekarang kita sudah jadi kebiasaan. Jadi saya lihat dari positifnya, jadi makin efisien. Jadi orang melek IT juga. Jadi saya memaknai pandemi ini dari sisi positif. Dan memang perspektif kita harus berubah.
Jadi kalau secara korporasi kita sudah siap semua. Protokol itu sifatnya top down. Kalau menginternalisasi di bawah kan tidak bisa, harus dengan perspektif dia. Pokoknya kamu nggak boleh salaman, ya sudah nggak boleh salaman. Lalu makan terpisah, itu misalnya. Itu saja.
Saya cerita kelapa sawit ya. Di dunia itu ada edible oil, minyak yang bisa dimakan. Sumbernya ada FAT dan vegetable. FAT dari lemak hewan, itu kecil paling hanya 10%. Kedua itu vegetable. Sawit itu produksinya 25-30%, memang ini agak terkontraksi sedikit kemarin karena harga minyak.
Tapi sekarang justru karena ekonomi mengecil begitu juga dengan di Eropa. Jadi pendapatan juga mengecil. Jadi dia harus membuat konsumsi prioritas. Untungnya, sawit itu harganya paling murah, paling hanya US$ 600 per metrik ton. Kalau kedelai sekitar US$ 700 per metrik ton. Kalau rapeseed US$ 800 per metrik ton. Jadi sekarang orang bergeser mengkonsumsi yang penting minyak makan, yang penting cari yang paling murah, sawit.
Kalau di Eropa ramai sawit itu kan faktornya persaingan. Jadi mereka juga akhirnya mengkonsumsi bahan yang paling murah, ya sawit. Jadi sebenarnya di sisi sawit itu bagus.
Tahun 1998 dolar Rp 16.000 PTPN ini kaya raya. Sekarang kan 1 metrik ton itu US$ 600, kalau dikali 10.000 sudah berapa? Begitu kira-kira.
Kampanye itu sampai kiamat nggak akan selesai. Jadi kampanye Eropa sampai kiamat nggak akan selesai. Jadi akan dicari terus. Kita nggak usah berekspektasi mereka akan damai, nggak mungkin. Karena sawit itu kalau 1 hektare (Ha) bisa 5 ton. Kalau soybean hanya 1 ton, maka harga soybean mahal. Jadi mereka akan cari salahnya. Pokoknya nanti buktikan saja. Selalu akan dicari terus, itu karena perang dagang.
Amerika dulu tahun 70-an, ketika industrialisasi di Indonesia mulai, banyak padat karya. Amerika mulai cerita tentang upah, hak asasi manusia (HAM). Begitu kita sudah seimbang dengan dia, bersaing, lalu Amerika bercerita tentang emisi CO, emisi metana. Begitu kita sudah selesaikan itu mereka ke luar dari UNFCCC.
Bagaimana produktivitas pegawai selama WFH? Apakah efektif dengan yang biasanya bekerja di lapangan menjadi di rumah tanpa tatap muka?
WFH itu hanya pegawai di kantor, kalau di kebun nggak bisa. WFH itu sebenarnya dampaknya untuk proses bisnis, kalau melihat orang yang terlibat nggak sampai 10%. Yang harus WFH karena COVID-19 nggak ada saya rasa 10%. Kalau sisanya 90% kerja di lapangan. kami jaga betul dengan protokol supaya jangan terpapar.
Jadi kalau di sini kemarin, kami bagi 2, bagi shift, sebagian-sebagian per 2 minggu. Ke depan new normal kami bagi shift juga. Karena ruangan kan hanya segini saja, kapasitasnya harus sebagian kan karena physical distancing, jadi kepadatan dikurangi.
Dari 90% pegawai yang di lapangan, apakah ada yang terpapar Corona?
Ada yang pergi dari Kalimantan ke Sumatera jadi ODP. Tempo hari di PTPN III orang yang pulang dari Yerusalem, sebelum masuk PSBB itu sempat di PDP, tapi ternyata nggak terbukti. Terus terakhir Dirut PTPN IX di rapid test reaktif, tetapi di swab nggak kena.
Baru kejadian 1-2 hari ini dokter di PTPN X. Kami ini punya RS 26, hampir semua jadi rujukan COVID-19. Ada yang memang kami lengkapi fasilitas untuk test PCR di RS Lavayete di Malang, dan RS di Jember, Jawa Timur.
Kalau di Sumatera Utara, RS Tanjung Mora dari PTPN II itu memang rujukan COVID-19. Jadi RS kami tutup untuk umum, hanya menerima pasien rujukan COVID-19. Kalau di Jatim bahkan kami siapkan laboratorium PCR, 1 hari bisa 160 sampling.
26 RS semua jadi rujukan COVID-19?
Hanya 18 RS.
Bagaimana kinerja RS jadi rujukan COVID-19?
Kalau ada biaya yang nggak bisa recover kami masukkan ke CSR, itu tenaganya ya. Tapi kalau menyangkut operasional, APD, itu Pemprov bantu. Kita juga banyak bantu, Rp 29 miliar kami bantu untuk COVID-19.
Apakah pemerintah sudah mengganti biaya perawatan COVID-19?
Kami juga tahu pemerintah juga kesulitan. Kalau biaya APD, upah lembur itu pemerintah yang bayar. Tapi kalau gaji pokok tetap kami, kami bantu karena kami bagian dari negara juga.
Tapi apakah 18 RS jadi rujukan COVID-19 berdampak ke kinerja perusahaan?
Untuk RS agak terdampak. Karena kalau RS jadi rujukan COVID-19, orang nggak mau ke situ. Saya saja mau ke RS takut.
Tapi saya tahu pemerintah akan bayar. Jadi pemerintah akan membayar biaya perawatan atau tarifnya. Tapi kita tahu pemerintah sedang kalang kabut.
Berapa biaya yang sudah dikeluarkan dari RS-RS yang menjadi rujukan COVID-19?
Saya nggak hafal. Karena RS itu 1 entitas tersendiri. Jadi RS kita itu 26 entitas tersendiri. Dan bukan kita pemegang sahamnya, tapi anak usaha PTPN. Jadi 14 PTPN memiliki 26 RS.
Di new normal apakah PTPN memiliki inovasi baru untuk perkebunan-perkebunannya?
Artificial intellegence kami sudah punya. Di pabrik itu sekarang kita sudah pakai digital farming. Itu sebelum pandemi sudah ada. Kita ada support system. Tapi masih kita kembangkan. Termasuk di sawit, PTPN V juga sudah. Kita juga kerja sama dengan IPB, RPN (Riset Perkebunan Nusantara) di Bogor, kita sudah bikin MoU. Jadi ke depan arahnya kita memang harus IT.
Holding PTPN baru saja merombak direksi 14 perusahaan. Bagaimana dampaknya ke kinerja holding?
PTPN ini sudah 5 tahun lebih dibentuk holding. Tapi progresnya menurut saya kurang nendang. Memang ada persoalan di PTPN itu kinerja keuangan, atau operasional. Tapi ini kan kondisi, untuk dibikin berubah menjadi bagus kok nggak nendang-nendang? Nggak ter-deliver dengan baik, kenapa?
Saya teliti paling tidak ada 5 hal. Pertama, holding itu sebenarnya tidak punya otorisasi cukup untuk mengendalikan anak perusahaan. Artinya mandatnya nggak cukup. Sekarang, mandat itu sudah cukup.
Lalu kedua, kita tidak memiliki sumber daya yang cukup untuk membantu anak perusahaan. Jadi tidak memiliki kapasitas. Misalnya kita ini sebagai holding, anak perusahaan ada yang uangnya nggak cukup, kita kasih uang. Kita nggak punya.
Lalu ketiga, persoalan kita itu kurang juga merangkul stakeholder, termasuk juga shareholder, kita sendiri kan. Lalu ke empat, CEO itu 6 kali dalam 6 tahun, ini faktanya, CEO ganti-ganti, sudah 6 tahun 6 orang. Kemudian, kita tidak memenuhi dana, hubungan interaksi antara anak perusahaan dan holding itu nggak ada.
Re-organisasi itu kan bagian dari 6 program prioritas dari tahun ini sampai tahun depan. Jadi PTPN ini ada holding, ada anak perusahaan. Lalu penyebab kelima melanjutkan tadi, antara pengurus holding dengan pengurus anak perusahaan itu levelnya sama. Yang mengangkat saya Pak Menteri, yang mengangkat direktur anak perusahaan itu Pak Menteri, nah ini belum tentu patuh sama saya.
Re-organisasi kemarin itu kita mengurangi terjadinya redundant, jadi di sini direktur, di situ direktur. Kita ingin garis komando itu tegas. Jadi holding itu sekarang opeational holding, kalau dulu strategic holding. Jadi kita nggak jelas. Kalau sekarang kita di operasional, fungsi-fungsi terkait pendanaan, keuangan, pemasaran, SDM kita ambil di holding. Anak perusahaan hanya fokus masalah operasional. Supaya kalau garis komando itu singkat.
Karena dulu di holding ada Dirut, di anak perusahaan ada Dirut, itu redundant menurut saya, dan itu mempengaruhi proses birokrasi dan memenuhi cost juga. Kita kan cost SDM, biaya umum kita itu lebih mahal dari kompetitor, nggak efisien. Salah satunya itu. Jadi dari sisi cost berkurang, sisi business process lebih simpel. Maka di anak perusahaan cukup 1 direktur, di bawahnya SEVP. Manfaatnya bagi anak perusahaan ini dengan ada struktur ini, maka akan ada leveling yang beda.
Jadi SEVP harus patuh sama ini. Jadi kalau kata direktur SEVP nggak bisa kerja, kuganti. Lah ganti itu cukup saya yang neken. Dulu itu direktur bagian di anak perusahaan yang ganti Pak Menteri, itu kan panjang. Sekarang kalau 3 bulan nggak ada perubahan saya ganti, orang itu saya yang teken. Pasti ada pengaruhnya kan. Karena garis birokrasi pendek, mereka pasti patuh. Maunya kan visi dirut sama dengan visi ke paling rendah. Sekarang harmonisasi itu akan terjadi.
Bukan hanya direksi anak perusahaan, di bawahnya juga sudah kami kurangi jumlahnya. Jadi jumlah kepala bagian, sub dari pada anak perusahaan dulunya sampai 20 sekarang hanya 8. Dengan IT kan nggak perlu banyak-banyak. Jadi kita sekarang right sizing dalam hal SDM.
Kemudian dengan fungsi-fungsi pendanaan dioper ke pusat, kita kan bisa mengontrol dana dari segala aspek. Mulai dari pembicaraan dengan kreditur untuk relaksasi, mengoptimalisasi aset yang tidak produktif kita kolaborasikan untuk memberikan nilai tambah, itu nanti sumber pendanaan itu kita gunakan untuk mengurangi utang, dan juga mendanai penyehatan ini.
Saya ambil ilustrasi. Di Medan itu ada 3 PTPN, II, III, dan IV. Itu kinerjanya ngiri-ngiri, beragam sekali. Padahal iklimnya sama, kulturnya sama, tanahnya sama. Yang PTPN II produksinya cuma 14 ton, PTPN II 26 ton, PTPN IV 20 ton CPO. Makanya akan kita apakan? Dengan struktur dan kemampuan ini, kita bisa men-deliver peningkatan kerja operasional lebih mudah, terukur, KPI-nya jelas.
Kita ke depan, PTPN akan fokus untuk memperbesar kelapa sawit, memperluas tebu. Sekarang kan beli gula mahal. Ke depan kita ingin PTPN menstabilkan harga di tingkat konsumen dengan meningkatkan produktivitas melalui perluasan areal, dan perbaikan tata kelola atau intensifikasi, memperbaiki pendapatan petani. Jadi program gula sanbat ambisius, dan saya yakin akan terwujud.
Saya sedang melakukan restrukturisasi untuk gula PTPN tahun ini mudah-mudahan selesai, dan tahun depan kita bisa berkontribusi kepada negara. Artinya kita bisa diandalkan oleh negara untuk memenuhi kebutuhan gula nasional yang 3 juta ton.Total keseluruhan kita hanya 2 juta ton. Jadi kita akan ke sana untuk gula. Jadi gula dan sawit akan kita perbesar, termasuk hilirnya.
Hilir sawit itu kita sudah punya 1/4 produksinya digunakan untuk industri hilir, minyak makan. Ini progresnya bagus. Selanjutnya kita akan ke biodiesel, kerja sama dengan petani. Gula juga mengarah ke ritel. Untuk komoditas lainnya adalah karet dan teh. Karet ini akan kami kurangi, karena agak susah sekarang, harganya berapa? Jadi tanaman kan bisa diubah, karet menajdi sawit, teh, atau tebu.
Teh kita akan optimalkan. Karena teh itu di tempat tinggi yang tak bisa dikonversi, teh kita akan perbaiki dengan meningkatkan produktivitas, kembangkan industri hilir. Nah 4 komoditas itu harapan kita menjadi backbone dari pada PTPN ke depan.
Reorganisasi ini dengan beberapa direktur menjadi SEVP itu fungsinya juga berkurang. Fungsinya tidak sama dengan dulu. Kalau yang sifatnya operasional malah diperkuat. Dulu di anak perusahaan itu ada direktur operasional, sekarang SEVP operation. Itu bahkan diperkuat karena kami ingin operasional kebun itu meningkat, ada yang ditambah, ada yang tidak. PTPN IV, VII, VIII, dan PTPN III pun kita tambah. Tapi yang supporting kan dulu ada direktur SDM, ada direktur keuangan, sekarang ya supporting saja. Jadi kenapa kita kurangi? Karena fungsi keuangan, pemasaran, SDM ke atas. Jadi dia diperkecil di sisi supporting, tapi operasional diperkuat. Kenapa? Tujuannya memang untuk meningkatkan operasional.
Jadi kita kerja lebih fokus. Anak perusahaan itu nggak mikirin cari uang, mikirin jualan, menyiapkan SDM di bidang strategis. Pokoknya setiap hari dari direktur sampai SEVP itu rajin ngecek ke lapangan, jadi lebih fokus dan KPI-nya jelas.
Pak Menteri itu luar biasa, saya menunjuk anak buah itu tidak diintervensi. Silakan Pak Gani memilih orang-orang Pak Gani. Saya memilih orang kemarin itu hampir semua yang saya pilih disetujui.
Tanggapan Ghani soal gaya kepemimpinan Erick Thohir sebagai Menteri BUMN dan produksi gula>>>
Di awal kepemimpinan Pak Erick Thohir, direksi BUMN kerap kali dirombak, bagaimana tanggapan bapak? Apakah sebagai Dirut di BUMN juga bapak juga siap ketika harus dicopot?
Beliau kan punya visi dari Presiden. BUMN itu kan besar, peran BUMN terhadap PDB nasional itu besar. Kedua, Pak Erick itu berpikir bukan BUMN-sentris, tapi Indonesia incorporated. Jadi dulu itu kalau kerja sama harus BUMN sama BUMN. Jadi Pak Erick itu ekosistem nasional, jadi kita bisa berkolaborasi dengan siapa pun, dan beliau kan ingin men-deliver visinya Presiden. Perombakan itu kan bagi siapa pun itu suatu keniscayaan, disesuaikan itu perombakan. Karena sekarang itu seperti beliau yang saya tahu, beliau kan sekarang diamanahkan Presiden Kepres 40 itu beliau mau melakukan re-klasterisasi industri.
Contohnya PTPN itu nanti jadi 1 klaster, yaitu klaster pangan. Itu shahih. Ketika kita melakukan konsolidasi itu kan memperhatikan supply chain. Dari hulu ke hilir, dari bahan baku, satu produk, sampai ke pemasarannya, terus supporting, sumber bahan baku, berkaitan itu, jadi dijadikan supply chain. Jadi pendekatan klaster industri, dari 27 menjadi 12 itu, pendekatannya supply chain.
Contohnya PTPN menguasai gula, sekarang gulanya dijual, Bulog yang jual gula kami. Sampai mungkin kalau bisa ke ritel-ritel juga ikut, kan sekarang ada BGR. Nah kenapa begitu? Ketika negara tidak memiliki kapasitas untuk mengendalikan ekonomi secara business to business dikendalikan oleh spekulan. Sekarang sudah kejadian gula, sudah diimpor harga tetap naik juga. Nanti kalau PTPN yang sebagai produsen gula, lalu gulanya masuk ke Bulog disimpan untuk kebutuhan 1 tahun, maka nanti harga di mana pun bisa dikontrol. Seperti Pertamina itu, Premium itu di mana-mana harganya sama Rp 5.500/liter. Jadi pendekatan beliau itu.
Isu ke depan itu kan food and energy terpenting. Nah pemerintah melalui BUMN ingin meningkatkan kapabilitas di food and energy. Food kan salah satunya minyak makan, gula, bahkan nanti kita akan coba kolaborasi dengan private sector mengenai daging. Daging itu kita impor masih banyak. Padahal PTPN itu punya namanya bahan silasis, itu dari pucuk tebu yang dicacah itu manis untuk hewan, bisa jadi pakan ternak, disimpan itu bisa 2 tahun. Kita punya bungkil kelapa sawit, itu bisa untuk 250.000 ekor dalam 1 tahun. Kita punya tetes, kita tinggal cari investor. Jadi Pak Erick berpikir begitu. Sekarang kita semua ini kan impor, gula impor besar-besaran, ternak impor. Kalau suatu saat terjadi apa-apa di dunia kita susah. Maka pangan harus mandiri.
Jadi Pak Menteri visinya seperti itu, ya tentu harus dirubahlah strukturnya. Dan PTPN itu sebenarnya bukan dari Pak Menteri langsung, bukan. Kami menterjemahkan, kami mengusulkan, beliau setuju.
Tapi saya diberikan wewenang itu kan harus tanggung jawab. Nggak usah diberhentikan saya akan lapor, Pak saya gagal. Kalau sudah diberi tanggung jawab kaan begitu, buat apa memaksakan. Kalau nanti kita nggak bisa ya lapor, kan ada buktinya juga, itu jelas, itu profesional.
Mengenai klaster pangan apakah sudah dibahas dengan BUMN lain seperti Bulog dan RNI seperti yang sudah dinyatakan Pak Erick?
Belum, kami baru sama Perhutani lagi dibahas. Itu urusan kementerianlah. Saya hanya bagian yang melaksanakan. Yang jelas instrumen legalnya beliau sudah dapat Kepres 40 tahun 2020 itu, kewenangan Pak Menteri itu besar. Menutup perusahaan, me-merger, itu dari Menteri. Dulu kan pakai PP, lama. Itu kan ada tim pengarah dan ketua, jadi kalau ada tim pengarah tinggal teken saja. Jadi cepat, dan perlu kecepatan itu. Karena kan momentum. Jadi saya yakin BUMN akan berubah.
Supply chain kan begitu. Kalau saya produksi beras, lalu sudah ada warung makannya, jadi rantainya nggak panjang. Artinya supply chain itu akan mengefisiensi rantai distribusi, saya yakin.
Bagaimana kinerja ekspor produk perkebunan di tengah pandemi? Produk apa yang mengalami peningkatan ekspor?
Kelapa sawit trennya meningkat, sampai April bagus sekali. Tapi Mei agak turun, ini balik lagi. Ketika terjadi uncertainty itu orang menunggu. Cost-nya itu ya akhirnya semua menunggu. Transaksi kan jadinya menurun. Maka agak turun di bulan Mei, tapi sudah naik lagi. Paling tidak sawit meningkat, ya nggak berpengaruh.
Kalau melihat neraca perdagangan dibanding tahun lalu itu kan sawit yang menyelamatkan, malah di atas tahun lalu. Jadi kuartal I kalau tidak salah sawit US$ 3,5 miliar. Padahal ini pandemi, tapi sawit naik. Kalau yang lain ya habis, apalagi tekstil. Karet memang agak turun sedikit. Gula kan memang dalam negeri.
Nah gula ini potensi sekarang. Gula itu secara komoditas, itu lebih bagus dari sawit sebenarnya, karena gula itu pasarnya dalam negeri. Nah kalau kita bisa mengefisienkan, gula itu per hektare-nya profitabulitasnya itu bisa 2 kali lipat dari sawit. Maka ke depan kita akan fokus gula.
Nah gula itu PTPN masih rugi. Makanya ada 4, untuk perusahaan jadi untung, untuk negara kemandirian pangan, untuk petani harganya jangan terlalu rendah, untuk konsumen harga beli sesuai. Kita akan berusaha.
Nah ekspor sawit, PTPN itu juga tinggi. Kalau tahun lalu, harga paling Rp 7.000/kg, nah kemarin Rp 8.500/kg. Ini demand tetap, ya agak naik sedikitlah. Sekarang kan orang mengutamakan pangan dengan harga murah. Sawit kan minyak makan juga, tapi harganya murah. Nah itu kita diuntungkan. Ketika harga menyusut, orang memprioritaskan kebutuhan fisik dengan harga paling rendah. Tapi beda dengan orang kaya, yang melihat bukan hanya kualitas, bahkan volume. Kalau semakin ke bawah kan orang mengutamakan volume. Jadi dengan volume sama cari harga yang lebih murah sawit itu. Ekspor terbesar sawit kita itu ke India, Bangladesh, China. Nah China ini memang agak turun kemarin karena ada lockdown.
Tapi kalau perdagangan tidak terlalu terdampak, apalagi komoditas tidak terkena pembatasan. Tapi agak melambat karena yang menjalankan manusia, ya agak lambat sedikit.
Menjelang musim giling, berapa target produksi PTPN?
Tahun ini hampir 1 juta ton, naik hampir 200.000 ton. Ya 970.000 ton sekianlah.
Bagaimana PTPN mengantisipasi anjloknya harga gula saat panen?
PTPN itu kan BUMN. Jadi kami sekarang sedang gencar-gencarnya mengembangkan ritel gula. Jadi ritel kan HET Rp 12.500/kg. Jadi sebagian besar Pabrik Gula (PG) itu produksinya diritelkan. Kita sudah punya perizinan, punya fasilitas. Dengan diritelkan kan harganya tidak turun. Tapi yang kedua, dengan tender fight itu, asal tidak dibanjiri. Tapi gula itu kan sebenarnya masih kurang. Kalau tidak dibanjiri impor, saya kira pemerintah juga nggak mungkin gila-gilaan mengimpor. Tapi kita perlu seimbang juga, mencari ekuilibrium. Artinya harga jual itu di sisi petani tetap menarik, di sisi konsumen tidak terlalu tinggi.
Tapi tentu saja pengaruh yang banyak kan kebijakan pemerintah, public policy. Kalau pemerintah mengimpor gula banyak-banyak pasti kita nggak bisa juga. Ini kan mekanisme pasar, ini kan perusahaan. Tapi untuk mengerem itu kita banyak menjual dengan cara forward selling, ya jangka panjang. Jadi artinya untuk mengurangi risiko. Kalau harga spot kan fluktuasi. Tapi kalau dijual jangka panjang kan ada kepastian delivery, maka terjaga harganya. Tapi yang kedua adalah itu tadi, meritelkan.
Kita kan punya beberapa meltan PG kita. Jadi dikemasi per 1 kg. Kita melalui jaringan distribusi yang kita miliki atau melalui swasta, itu kan rantainya pendek. Dari pabrik langsung ke distributor, lalu ke Alfamart dan Indomaret misalnya. Itu salah satunya memotong rantai distribusi, jadi jangan dijual ke pedagang. Jadi melepaskan diri dari dominasi pedagang itu. Kita penjualan dari tebu rakyat juga partai-partai kecil misalnya 1.000 ton. Supaya mekanisme persaingan ditender itu lebih baik. Kalau jual sedikit-sedikit, nggak banyak kan pembelinya ingin sedikit. Kalau jual daging 5kg mungkin semua bisa beli, tapi kalau minimal 100 kg nggak mungkin semua bisa beli.
Bagaimana mekanisme penjualan gula jangka panjang tadi? Apakah untuk mengantisipasi kekurangan stok gula di masa-masa ketika tak ada panen?
Kita kan mungkin sampai bulan 10 barangkali. PTPN itu karena dari Sabang sampai Merauke beda-beda gilingnya. Seperti Sumatera Utara itu bulan 2, sampai mungkin bulan 6 habisnya. Habis itu Lampung, baru sekarang Jawa. Nanti terakhir Sulawesi, mulai giling bulan 7. Jadi 1 tahun yang kosong nggak giling mungkin November-Januari yang nggak produksi gula.
Apakah PTPN ada rencana membuka toko e-commerce sendiri untuk menjual gula? Sehingga ketika harga tinggi masyarakat bisa langsung beli dari PTPN?
Karena ada supply chain, kan ada distribusi seperti Bulog, ya kita nggaklah. Kita kan produsen. Artinya kita kerja sama dengan Bulog, dengan BGR yang perusahaan logistik. Jadi dia menjual gula sama minyak di sekitar Jakarta itu berapa ribu outlet, kita yang supply. Ya kita jangan sendiri. Paling kalau sendiri kita jual ke operasi pasar dan ke karyawan. Kalau ritel kita ambil alih distribusinya kan nggak gampang. Kita kolaborasi, sama Bulog kita sudah kerja sama.
PTPN mau fokus menggenjot produksi gula ke depannya?
Jadi kebijakan komoditas kita itu 4 saja, pertama gula, minyak sawit, karet kita kurangi luasnya, teh kita kurangi luasnya. Nanti semua kita akan ke hilir, ke downstream industry, baik sawit, gula, maupun teh akan ke downstream saja.
Lahan tebu ini mau diperluas ke mana saja?
Jadi gula ini ada dua sumber lahannya. Pertama lahan HGU, lahan HGU itu lahan milik sendiri, itu 60.000 Ha, saya akan tambah paling tidak 80.000 Ha. Dari mana? Ada seperti Sumatera Utara itu kan yang dulu daerah-daerah yang digarap rakyat kita ambil alih, kemarin ada 4.000-an Ha, yang diambil rakyat itu. Kemarin kita kerja sama dengan aparat negara, dengan polisi, akhirnya kita kasih ganti rugi mereka, hampir 4.000 Ha kami ambil alih.
Lalu seperti di Lampung, atau Sumatera Selatan, kemudian Jawa Tengah, Jawa Timur itu mungkin karetnya kita kurangi. Karena karet itu kan untuk ekspor, ekspor itu kan uang. Tapi gula kan kebutuhan dalam negeri, kan lebih bagus kita membela kebutuhan rakyat kan. Jadi kita akan konversi ke gula.
Target 80.000 Ha itu dalam berapa lama?
5 tahunlah paling lama. Kalau produksi kita tahun lalu 800.000 ton. Tahun ini hampir 1 juta ton. Paling cepat dalam 2 tahun kita bisa 1,8 juta ton. Caranya tadi, diperluas lahan tebu sendiri, ditingkatkan produktivitasnya dengan teknologi baru, full mekanisasi untuk areal HGU.
Lalu petani itu kan tidak bisa dipaksa. Total lahan petani itu mungkin 125.000 Ha. Kalau kita bisa memberikan paket teknologi, memberikan pembinaan kepada petani sehingga produktivitas petani meningkat. Petani itu kan 125.000 lahan yang jadi tebu. Padahal di Jawa kalau tidak salah ada 6 juta Ha petani sawah. Artinya kalau tanah petani 125.000 Ha, bisa naik katakanlah 200.000 Ha, ditambah 80.000 punya kita kan jadi 280.000 Ha.
Nah itu 280.000 Ha kalau rata-rata produktivitas 8 ton per Ha, sekarang kita masih 5,5 ton per Ha. Kalau di luar negeri itu 10 ton per Ha, kita nggak perlu 10 ton tapi 8 ton saja, itu kalau dikali 280.000 kan sudah 2 juta ton. Itu baru PTPN, ada lagi RNI, swasta keci;. Katakanlah mereka bisa produksi 500.000 ton. Kan sudah 2,5 juta ton. Kebutuhan kita memang 3 juta, tapi kurang sedikit kan? Indonesia kalau belum swasembada, setidaknya, seharusnya mengurangi impor gula kalau kita mengembangkan teknologi, intensifikasi, saya optimistis bisa. Karena semua ada.
Jadi kita mengembalikan kapasitas seperti di zaman dulu. Di zaman Belanda itu, saya punya catatan sejarah. Tahun 1929 itu produksi gula Indonesia 3,5 juta, di Jawa semua itu, di Sumatera nggak ada. Sekarang hanya 2 juta. Dulu jumlah PG itu di Jawa 187 pabrik, sekarang tinggal 43. Itu artinya kita dalam sejarah kita pernah produksi sampai 12 ton per Ha. Jadi gula itu sebenarnya punya kebesaran masa lalu.
.webp)
