Dalam sejarahnya, Bank Mandiri berhasil mencetak sejumlah pemimpin di Indonesia, dari level perusahaan nasional hingga pemerintahan. Sebut saja nama-nama seperti Agus Martowardojo, Royke Tumilaar, Sunarso, Nixon Napitupulu, Didiek Hartantyo, Silvano Rumantir, Pahala Mansury, Kartiko Wirjaatmadja, hingga Budi Gunadi Sadikin.
Tampilnya nama-nama beken di atas setali tiga uang dengan gelar Bank Mandiri yang kerap menjadi tempat kerja terbaik untuk mengembangkan karier di Indonesia. BMRI juga sempat menduduki peringkat ke 11 Global 2000 Best Employers versi Forbes 2018.
Apa rahasia Bank Mandiri menjadi tempat kerja yang diidam-idamkan hingga berhasil mencetak banyak pemimpin nasional?
Berikut wawancara eksklusif detikcom bersama Direktur Kepatuhan & SDM, Bank Mandiri, Agus Dwi Handaya.
Bank Mandiri berhasil mencetak banyak para pemimpin di BUMN hingga pemerintahan. Resepnya apa?
Hingga saat ini, kiprah pegawai Bank Mandiri tak hanya di BUMN atau instansi pemerintahan. Bank Mandiri juga diminta untuk mengisi posisi Wakil Rektor di sebuah Perguruan Tinggi, bahkan beberapa pegawai ditugaskan menjadi Direktur Keuangan Rumah Sakit.
Pertanyaan tentang resep keberhasilan Bank Mandiri dalam mencetak leaders seringkali ditanyakan kepada saya. Sejak merger hingga saat ini, Bank Mandiri disiplin menjalankan pipeline leadership management. Setiap pegawai di setiap level harus mengikuti program leadership bekerjasama dengan institusi yang prominent, baik lokal dan global.
Bank Mandiri juga senantiasa melengkapi dan mengadopsi berbagai elemen best practices dalam pengelolaan SDM. Mulai dari Performance Management System, Pipeline Leadership Management, Technical Management Capability, Talent & Successor Plan, Strength Based Coaching, Annual People Development Plan, Strategic Partnership Global Business School, Development Dialogue, MyLead Program dan berbagai program signature lainnya.
Kunci kelengkapan ekosistem tersebut adalah adopsi yang disesuaikan dengan konteks Bank Mandiri, perbaikan berkelanjutan, dan komitmen Top Management untuk menjalankan secara konsisten dalam jangka panjang. Semua elemen ekosistem tersebut mungkin juga dimiliki oleh korporasi lainnya. Namun apa yang membuat insan Bank Mandiri menjadi unik dan istimewa?
Ada dua resep yang unik dari Bank Mandiri dan tidak mudah di-copy paste perusahaan lain. Hal ini adalah adanya Top Leader sebagai Role Model dan transformasi berkelanjutan. Merupakan suatu hal yang patut disyukuri bahwa sejak merger hingga saat ini perjalanan Bank Mandiri dilalui dengan kepemimpinan Top Leader yang tidak saja luar biasa dari sisi kepemimpinan, tetapi juga kuat dalam visi, inspirasi dan energi.
Salah satu leader kami terdahulu, Bapak Agus Martowardojo, yang juga pernah menjabat sebagai Gubernur Bank Indonesia, menanamkan slogan "Tidak ada yang tidak dapat dilakukan oleh Mandirian, kecuali menghidupkan orang mati".
Walaupun terkesan arogan, tetapi slogan ini memberikan mindset dan perilaku Mandirian untuk mencapai hasil terbaik dalam bekerja. Meskipun mungkin hal tersebut sesuatu yang kompleks dan terkesan tidak mungkin.
Begitu pula energi yang lebih nohok yang diberikan oleh Bapak Darmawan Junaidi, Direktur Utama Bank Mandiri saat ini, "Pada akhirnya tidak ada bank pesaing, adanya bank lain. Visi kita menjadi undisputed industry leader". Jargon ini memperlihatkan karakter Mandirian yang tangguh dan senantiasa menunjukkan best effort dan excellent result.
Jargon-jargon tersebut tidak hanya diucapkan berulang-ulang oleh para pimpinan, namun juga ditunjukkan dalam perilaku keseharian. Keteladanan itulah yang membentuk mindset Mandirian sebagai petarung yang mampu melakukan hal-hal luar biasa, sehingga pembentukan karakter Mandirian ini bukan hanya berkat program- program Human Capital, namun karena kuatnya co-creation di Bank Mandiri. Co- creation yang dimaksud yakni kolaborasi antara Human Capital, employee, dan leader.
Bahkan leader di Bank Mandiri sebagai People Coach memiliki framework responsibility "3N" yaitu Nagih (meminta pekerjaan terbaik karyawan), Nata (merancang hubungan yang produktif dengan karyawan), dan Nuntun (memberdayakan dan mengembangkan karyawan). Faktor kedua yang tidak mudah diduplikasi adalah transformasi berkelanjutan yang ada di Bank Mandiri.
Bank Mandiri terbentuk dari merger empat Bank nasional yang memiliki karakteristik berbeda-beda. Semenjak merger, berbagai dinamika telah dihadapi dalam rangka mempersatukan karakteristik dan budaya masing-masing Bank menjadi satu budaya Mandiri. Selain itu, Bank Mandiri juga memiliki 12 Anak Usaha dengan karakteristik yang berbeda-beda.
Meskipun demikian, Bank Mandiri tidak puas dalam bertransformasi hingga saat ini. Bank Mandiri terus mencari, mencoba, dan melakukan berbagai strategi dan praktik manajemen profesional terbaik. Istilah saya adalah kicking the tire, selayaknya memiliki mobil, meskipun dari luar tampilannya masih bagus, namun tetap menendang-nendang ban untuk mengecek apakah kondisinya masih bagus, atau apakah perlu perbaikan.
Proses transformasi berkelanjutan tersebut yang membuat Mandirian terbiasa menghadapi kompleksitas, kesulitan, maupun tantangan. Hal itulah pada akhirnya menjadi kelas terbaik untuk membentuk seorang Mandirian yang tangguh.
Singkatnya, ada dua resep utama Bank Mandiri dalam membentuk leaders di Bank Mandiri yang tidak mudah diduplikasi. Pertama, didikan pemimpin sebagai role model yang berkarakter dan kedua, transformasi berkelanjutan yang penuh tantangan dan kompleksitas.
Total karyawan secara group?
Pegawai organik Bank Mandiri berjumlah sekitar 38.000, dengan tenaga non organik pada kisaran angka yang sama, sehingga total sekitar 78.000.
Dari sisi Human Capital Bank Mandiri saat ini sudah dipercaya oleh berbagai institusi, lembaga, dan BUMN, lalu target ke depannya apa lagi?
Target Bank Mandiri secara korporasi adalah menjadi undisputed industry leader. Yang artinya tak terbantahkan lagi, menjadi majority dan mendominasi. Sedangkan target di sisi Human Capital adalah menjadi bagian dari solusi, khususnya di BUMN. Sehingga apabila terdapat kebutuhan untuk membenahi
BUMN yang sedang kesulitan, talent Bank Mandiri akan dilirik dan dipercaya untuk menghadirkan solusi. Kenapa harus talent Bank Mandiri? Karena selain Mandirian memiliki technical skill yang mumpuni dengan terlatih bertransformasi, juga kuatnya proses 3N (Nagih, Nata, Nuntun) yang dimiliki leader Bank Mandiri dalam mendidik pegawai internal. Keterampilan tersebut harapannya dapat ditularkan kepada talent di BUMN lain. Sehingga mimpi saya adalah menjadikan leader Bank Mandiri tak hanya mampu mentransformasi bisnis dan organisasi menjadi lebih baik, namun juga mentransformasi sumber daya manusianya juga.
Tantangan Regenerasi Karyawan?
Saat ini para Top Talent yang telah ataupun sedang di-grooming banyak dilirik oleh instansi lain. Dari tempat saya saja, di Human Capital, one level below saya sudah ada dua Top Talent yang diminta untuk bertugas ke BUMN lain. Contohnya Sriyani Puspa Kinasih sebagai Direktur di Krakatau Steel, dan Steven Augustino Yudiyantho yang akan dipinang oleh BRI. Kebocoran talent yang tak terduga ini memang menjadi salah satu tantangan dalam regenerasi karyawan.
Tantangan yang kedua adalah perbedaan karakter generasi masa kini. Saat pasca merger Bank Mandiri, Mandirian memiliki mindset dan pressure untuk harus survive, sehingga memiliki daya juang yang tinggi. Sedangkan saat ini Bank Mandiri ibaratnya sudah berada di masa kejayaan, at the top.
Generasi sekarang yang hadir di Bank Mandiri harus dijaga untuk memiliki energi yang sama, meskipun berada di kondisi keberlimpahan dengan kemudahan teknologi dan sebagainya. Hal ini untuk menjaga adanya potensi comfort zone dan keengganan untuk bertransformasi. Sehingga tantangan dalam menciptakan talenta dan suksesor saat ini adalah bagaimana terus menghadirkan tantangan bagi para generasi masa kini.
Pegawai didorong jadi top level. Berlanjut ke halaman berikutnya.
(ily/eds)